Cet article est publié dans le cadre du partenariat avec la Revue Française de Gestion
En France, selon la Direction générale de l’aviation civile (DGAC), la part de marché des compagnies low-cost a atteint les 32 % fin 2016 et a même totalisé plus de 50 % de PDM sur les vols en Europe. Mais les récentes annulations de vols de la compagnie aérienne Ryanair montrent les limites du business model traditionnel du low-cost. Ce dernier doit-il être repensé pour permettre aux transporteurs à bas coûts de continuer leur conquête du marché français ? Si oui, comment ?
Les business models du low-cost
Pour répondre à ces interrogations, définissons tout d’abord le low-cost. C’est une stratégie d’entreprise qui implique pour l’organisation de concevoir un business model et une chaîne de valeur, dans le sens d’une simplification de l’offre et d’une réduction durable et drastique des coûts, permettant une baisse significative et pérenne des prix de vente. Soit, mais dans ce cas pourquoi parle-t-on des business models du low-cost ?
Si la vision communément admise tend à assimiler le low-cost à un business model unique, bon nombre d’auteurs soulignent une certaine diversité dans l’application des modalités d’implémentation du business model du low-cost.
Il existe même une typologie qui permet de classer les « low-costers » en trois catégories : les « hard low-costers » (modèle d’origine du low-cost caractérisé par une forte simplification de l’offre), les « middle low-costers » (simplification plus modérée, avec quelques services dans l’offre de base et gamme plus large d’attributs optionnels) et enfin les « soft low-costers » (simplification minime, n’affiche pas son appartenance aux « low-costers »).
Pourquoi développer de telles stratégies ? Principalement pour répondre à une double concurrence : celle exercée par les acteurs traditionnels et celle liée à la présence d’autres acteurs low-cost. Un dossier spécial de la Revue Française de Gestion a récemment été consacré aux différents questionnements soulevés par ce business model du low-cost.
Le low-cost, une innovation stratégique ?
Deux sources majeures permettent de caractériser des innovations stratégiques : la modification radicale de la valeur pour le client et la modification radicale de la chaîne de valeur. Et lorsque la modification porte de manière concomitante sur ces deux axes, le terme de stratégie de rupture est employé. Considérant ces deux conditions, les stratégies low-cost peuvent être qualifiées de stratégies de rupture. Au-delà de l’innovation stratégique, le low-cost a également été associé à deux autres types d’innovation : les innovations frugales et les innovations inversées.
La première fait référence à des solutions innovantes et ingénieuses, développées sous conditions de contraintes et d’optimisation d’utilisation de ressources, permettant de réaliser des économies importantes.
La seconde désigne des produits et services conçus d’abord dans et pour les pays émergents, puis commercialisés dans un second temps dans les pays développés. Parmi les entreprises qui ont adopté ce type d’innovation, on peut citer la Southwest Airlines ou encore Ikea.
Quelles conséquences pour les entreprises ?
L’adoption de business models du low-cost va avoir deux conséquences pour les marchés : la domination ou le partage du marché actuel et la création d’un nouveau marché. Dans le premier cas, le nouveau business model rend ceux traditionnels obsolètes et met en difficulté les concurrents qui n’arrivent pas à se reconvertir. Dans le second cas, le business model innovant peut se juxtaposer à ceux déjà en vigueur, conduisant cette fois-ci à la création d’un nouveau marché.
Quelles que soient les conséquences engendrées, le développement du low-cost amène, le plus souvent, à une transformation des règles du jeu, une déstabilisation des concurrents, et une intensification du contexte compétitif.
Quelles pistes de recherches scientifiques préconiser ?
Il est nécessaire d’enrichir les cadres d’analyse des stratégies low-cost et les dispositifs de pilotage des entreprises. Pour cela, il serait pertinent de mener des études dans le champ de la GRH et dans celui de la comptabilité-contrôle, jusqu’ici encore peu investigués.
Qu’en est-il par exemple des conditions de rémunération et de travail dans ce type d’organisation ? Et quelles conséquences sur l’engagement et la productivité des salariés ? Par ailleurs, au regard du sentiment d’appartenance et de fidélisation des salariés, des travaux pourraient être conduits sur la marque employeur et l’image-employeur.
Dans le domaine de la comptabilité-contrôle, les enjeux et les apports de la méthode du target costing (méthode du coût cible), comparativement à d’autres méthodes de contrôle des coûts, pourraient également faire l’objet de recherches.
Plus largement, le développement de modèles low-cost hybrides (« middle et soft low-costers ») conduit à des réflexions concernant notamment leur efficacité ou encore leur profitabilité. Ces quelques pistes de recherche témoignent de l’intérêt de poursuivre les études sur les stratégies low-cost.
Rivière, A., Bonneveux, E., Coutelle-Brillet, P., & Deville, A., 2017, « Les stratégies low-cost : synthèse et perspectives », Revue Française de Gestion, Vol. 43 (266), juin-juillet, 71-87.
Elise Bonneveux, Maître de conférences en sciences de gestion – membre du laboratoire de recherche VALLOREM (EA 6296), Université François-Rabelais de Tours; Arnaud Rivière, Professeur des Universités en Sciences de Gestion (marketing), Université François-Rabelais de Tours; Aude Deville, Professeur des Universités à l’IAE de Nice, Université Nice Sophia Antipolis et patricia.coutelle@univ-tours.fr, Université François-Rabelais de Tours
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.
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