Expense Reduction Analysts, l’un des leaders mondiaux des cabinets-conseils spécialisés dans la réduction des coûts des entreprises, revient en France. Forte d’un réseau de 650 consultants, la franchise intervient dans tous les secteurs d’activité sur 40 catégories de coûts différents. Rencontre avec Eric Vangraefschepe, directeur stratégique d’ERA pour la France.
Qu’est-ce qui vous a incité à reprendre la direction d’ERA France ?
Je travaille avec un associé, Christophe Bonnefoy, et deux choses nous ont séduites. D’abord, la solidité du modèle
opérationnel car il est vraiment efficace. La deuxième est que cela s’adresse à un public varié. Les candidats à la franchise ne sortent pas tous du même moule, nous avons autant besoin de commerciaux que d’experts ou de gestionnaires de projets. Et ce qui nous intéresse, c’est de mettre en place toute l’infrastructure qui va permettre à des caractères et des métiers différents de pouvoir travailler ensemble. Nous faisons en sorte que chacun, dans le contexte de notre franchise, puisse se développer selon ses souhaits. Nous respectons les priorités de chacun pour que tout le monde atteigne ses objectifs dans un modèle très interdépendant.
Comment assurez-vous la formation des franchisés ?
En général, nos franchisés ont déjà des expériences en entreprise : commercial, chef de projet ou analyste sur une catégorie de coût. Une fois qu’ils apportent ce bagage, nous les formons au modèle. Même quelqu’un qui n’aurait pas une expérience très développée en entreprise peut très vite accrocher sur le modèle, dès lors qu’il peut comprendre les enjeux d’un responsable d’entreprise, ou de quelqu’un qui veut réduire les coûts d’une structure.
Nous sommes assez ouverts en terme de CV. Le plus important au niveau de la sélection, c’est que la personne ait le sens de l’entreprise et l’envie d’entreprendre. L’esprit entrepreneurial est le critère essentiel de recrutement. Quand nous faisons une étude d’optimisation de coûts, nous nous adressons nous-mêmes à des chefs d’entreprise, il faut donc que nous puissions rapidement comprendre leurs objectifs et leurs problématiques.
De plus, il faut que les franchisés acceptent de voler de leurs propres ailes sans avoir de responsable. C’est mieux car personne ne vous dit quoi faire, mais c’est aussi plus stressant pour la même raison. On a toujours tendance à regarder le verre à moitié plein, mais de l’autre côté, le verre à moitié vide, c’est qu’il faut apprendre à maîtriser cette autonomie.
L’accompagnement des entreprises peut durer pendant des mois, voire des années…?
Notre modèle est basé sur une durée d’accompagnement de deux ans. Plusieurs projets peuvent se développer en parallèle chez le client. En général, on commence par trois ou quatre projets qui permettront à toutes les équipes de bien comprendre comment fonctionne ERA. Nos analystes se mettent au travail et trois à six mois plus tard, nous pouvons mettre en place une deuxième salve de projets. Ainsi, l’accompagnement chez le client est de deux ans minimum, mais cela peut aller jusqu’à trois ans, voire plus.
On compte 300 franchisés ERA en Europe. Comment vous appuyez-vous sur ce réseau ?
Le principe est le même : tous les partenariats que l’on construit font l’objet, à chaque fois, d’un accord entre les différents franchisés. Que ce soit au national ou à l’international, la base du contrat est la même. Que l’on travaille avec un Américain, un Allemand ou un Australien, tout le monde sait comment le travail collaboratif est organisé, combien chacun va toucher et quelles sont les différentes étapes. Le modèle est commun à tous, le partenariat est déjà prénégocié et organisé, ce qui facilite sa mise en œuvre. Chacun sait ce que l’on attend de lui, ce qui simplifie la vie à tout le monde.
Qu’est-ce qui vous différencie des solutions d’audit que l’on peut trouver chez la concurrence ?
Nous ne sommes pas les seuls à intervenir sur ce modèle, mais nous sommes les seuls à pouvoir travailler dessus avec un tel éventail de possibilités, étant donné le nombre de consultants dont nous disposons au niveau mondial, ainsi que les quarante catégories de coûts sur lesquelles nous intervenons. Notre client se trouve assuré que l’on arrivera – même avec un consultant anglais, allemand, finlandais ou autre –, à trouver un spécialiste du domaine très particulier dans lequel il a besoin d’une expertise.
En période de crise, avec une croissance relativement faible, la demande des entreprises pour faire des économies se renforce. Est-ce que cela devient un facteur de compétitivité plus important ?
Notre activité est relativement peu sensible à la crise car, de toute façon, une entreprise a toujours besoin de revoir ses coûts. De la recherche d’économies au lancement de projets d’innovation, les objectifs stratégiques peuvent être variés. Maintenant, en période de crise, effectivement, on sent bien que la logique est souvent particulière. Je dirais qu’actuellement, on a passé le creux de la vague. Maintenant qu’elles se sont stabilisées, les entreprises cherchent souvent à rebondir… On pourrait dire qu’après la tempête, le bateau flotte toujours, il s’agit maintenant de reconstruire les voiles. Et nous accompagnons les entreprises pour dégager les ressources financières nécessaires à leur rebond.
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